美國醫(yī)療保險公司Aetna旗下的移動醫(yī)療平臺CarePass失敗后，美國保險公司對數(shù)字醫(yī)療投資的態(tài)度日漸謹慎，更看重產(chǎn)品對其主營業(yè)務(wù)的有用性。最明顯的一個轉(zhuǎn)變就是：是否短期內(nèi)能體現(xiàn)降低成本的效果。

2013年，Aetna高調(diào)推出CarePass，希望通過這個平臺讓用戶把各種可穿戴設(shè)備上的數(shù)據(jù)傳上來，并根據(jù)自己的健康目標設(shè)定健康管理計劃。用戶同時還可以通過CarePass平臺查找疾病信息、預約就診等。但經(jīng)過短短兩年，CarePass就停止了運營，原因是用戶活躍度很低。僅靠預約、查詢、信息整合等功能根本無法留住用戶。CarePass的例子說明的關(guān)鍵問題是，數(shù)字醫(yī)療如果不能和線下服務(wù)連起來，并直接降低醫(yī)療成本，對用戶和保險公司（支付方）都很難有吸引力。

保險公司投資數(shù)字醫(yī)療的動機很明確，產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠幫助其管理會員的健康風險，降低醫(yī)療費用。CarePass的例子讓保險公司明白了兩個問題。

第一個是用戶有明顯的惰性，很少有人會有動力去主動整理自己的健康工具，在沒有生病的時候大部分人需要在督促和刺激下才會系統(tǒng)地管理自己的健康。雖然一些慢性病人會需要定期預約、報告查詢等功能，但這些功能被復制太容易了，根本沒有用戶忠誠度，他們隨時會遷移，根本無法支撐起一個成熟的平臺。

另一個重要問題是，用戶經(jīng)常換保險公司，雇主經(jīng)常一到兩年就換一個保險服務(wù)商，而數(shù)字醫(yī)療工具很難在一兩年內(nèi)體現(xiàn)出對成本控制的效果。簡單來說，如果堅持每天跑步能讓一個人10年后患心臟病的概率降低30%，那是10年后的事情，而且那30%也是不確定的，或者說難以量化的，無法對保險公司短期內(nèi)的成本造成影響。

除此之外，保險公司進行健康管理還面臨自身作為商業(yè)支付方的屬性限制。這主要包括幾個方面。

以慢病管理為例，保險公司最大的軟肋是效果評估的模糊性。由于美國保險公司主要針對團體客戶，相比獨立第三方公司或政府機構(gòu)推出的慢病管理項目，保險公司難以在慢病效用評估上分實驗組和非實驗組進行橫向比較。這是因為企業(yè)雇主無法為一部分員工提供慢病服務(wù)（實驗組）而不為另一部分員工提供慢病服務(wù)（非實驗組）。而將一個企業(yè)與另外一個企業(yè)進行比較又通常沒有意義，因為企業(yè)員工的年齡分布、就醫(yī)習慣、所處地區(qū)以及行業(yè)都完全不相同。因此，在衡量慢病管理項目的效用的時候，保險公司往往只能與歷史經(jīng)驗值相比，也就是該公司沒有實施慢病管理時候的情況，而這往往并不準確，也不能讓HR足夠信服。

同時，在行政壓力以及醫(yī)療費用頻頻走高的情況下，保險公司每年的保費漲價幅度融合了多方面成本考慮，以及企業(yè)用戶本身員工的健康風險，這就讓慢病管理項目和保險公司的利益及漲價有非常微妙的關(guān)聯(lián)。一方面企業(yè)與保險公司的關(guān)系不是長期的，由于費用問題，企業(yè)經(jīng)常更換保險公司，而員工的健康管理效果體現(xiàn)需要一定時間。另一方面保險公司在控制費用和保費上漲之間往往并不一致，一些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)保險公司一邊聲稱慢病管理項目節(jié)省了一定的費用，但一方面卻聲稱企業(yè)員工有多少比例是高風險的人群（outlier）而推高了整體開支因此持續(xù)漲價。在這一方面保險公司很難保持中立。對于個人用戶來說，可能會和企業(yè)HR一樣，考慮到保險公司是否中立的問題，這一點類似于藥企在疾病教育和慢病管理上的中立性困境，用戶可能會質(zhì)疑作為支付方的保險公司的指導是否是最客觀的。

另一個問題是保險公司依賴護士來完成大部分疾病管理工作，而雖然美國護士自身素質(zhì)較高，但健康管理仍需要針對用戶自身的需求來進行，有一定的個性化和專業(yè)化門檻，為了保證服務(wù)不出錯，護士的很多對健康指導的意見和干預都比較泛，無法像專項疾病管理教練那樣細致，因此服務(wù)有許多局限。

最后，保險公司因為考慮到用戶隱私、數(shù)據(jù)控制權(quán)的問題，在考慮外包程度時候也會非常微妙。會員數(shù)據(jù)不僅涉及到數(shù)據(jù)安全，更是保險公司競爭的根本基礎(chǔ)，因此很少有保險公司會把涉及太多病人醫(yī)療數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)外包，即使外包一部分也是技術(shù)上的，而出于把用戶留在自己手中的考慮，更多項目由保險公司（尤其是會員基數(shù)較大的保險公司）自行操作，再加上地區(qū)性醫(yī)療市場條件、報銷規(guī)則、個人就醫(yī)情況的不同，廣泛外包是比較困難的。這也就意味著保險公司本身的慢病管理服務(wù)會有一定局限。

從Carepass的失敗案例之后，保險公司變得越來越實際，也意識到健康管理在短期內(nèi)看不到任何效果，服務(wù)的效果難以量化，尤其是針對相對健康者的健康跟蹤，其依從性非常差，且健康人群也不是醫(yī)療開支的主要來源。而對于慢性病患者，健康管理服務(wù)的量化很難，效果難以直觀體現(xiàn)，雇主經(jīng)常更換保險公司可能導致服務(wù)不連貫，也會影響到健康管理的效果。

這些經(jīng)驗給予市場的啟示是，如何準確定位保險公司嫁接的健康管理服務(wù)是這種創(chuàng)新能夠發(fā)芽還是會落入陷阱的核心點，如果將這類服務(wù)作為管理高危用戶的一種手段，通過規(guī)模小但又針對性的方法去進行，并且不指望通過直接的效果量化來衡量其結(jié)果，只是作為一種更緊密管理的辦法，那么其意義是有可能持續(xù)下去的。但如果將這種服務(wù)鋪開到所有或者大部分保險用戶，希望成為一種普適性服務(wù)，以活躍度來衡量其意義，并指望最終能有效果的量化，那么只有可能落入創(chuàng)新的陷阱而無法達成目標。